“1億噸”意味著什么?它意味著中國石油在海外所擁有的油氣田項目的份額產量之和達到了1億噸;意味著中國石油的海外權益產量占到了中國企業海外權益總產量的50%，對于保障我國能源安全發揮重要作用。“1億噸”更意味著中國石油深度參與全球油氣生產運營，在成為“世界企業公民”征程上邁出了重要一步。2019年，中國石油的產量約占全球油氣總產量的4%。
我國大慶油田曾經27年連續年產5000萬噸以上。中國石油從1993年“走出去”，到2011年底實現海外權益產量突破5000萬噸，相當于建成了第一個“海外大慶”;而中國石油建成第二個“海外大慶”，只用了8年。
中國石油為什么能夠創造奇跡?“能”的背后是什么?
為什么“能”
五個故事演繹合作共贏
故事一：中國石油、西方石油企業及伊拉克同行一起重建了伊拉克石油工業。
2008年，距離伊拉克戰爭已經過去5年，伊拉克石油市場重新對外開放的消息吸引了全球的目光。伊拉克第一輪、第二輪以及后續幾輪石油區塊的對外招標，堪稱全球各大石油企業亮相和比拼的超級舞臺。中國石油憑借自身綜合實力、海外經驗和1997年以來在伊拉克長期的堅守及對當地市場的了解，在這場競賽中一舉成名。相繼和英國BP公司“聯姻”，參與了億噸級產量的、伊拉克最大的魯邁拉油田的合作與開發;和法國道達爾石油公司、馬來西亞國家石油公司合作，主導了2000萬噸級的哈法亞油田的開發與運營;與美國?？松梨谑凸竞献鳎餐_發2000萬噸級的西爾古納油田;與國內兄弟公司振華石油合作運營了千萬噸級的艾哈代布油田。上述這四大油田項目的陸續建成投產和上產，是重建伊拉克石油工業的里程碑。中國石油、西方石油企業和伊拉克同行一起交出了一份靚麗答卷，使伊拉克實現了日產原油450萬桶以上，年出口2億噸以上，每年為伊拉克帶來超過400億美元的石油收入。
故事二：中國石油和美國雪佛龍公司成為哈薩克斯坦的兩大油氣主力生產商。
哈薩克斯坦是中亞油氣大國，油氣儲量占中亞的一半以上。上世紀90年代中期是哈薩克斯坦對外開放的最佳窗口期。美國雪佛龍公司率先進入，一舉拿下舉足輕重的田吉茲油田，目前該油田的年產量依然保持在3000萬噸以上。中國石油比雪佛龍公司晚3年進入哈薩克斯坦，通過參與政府招標和兼并收購的方式，陸續獲得了數個中型油田項目的開發機會。近10多年來，中國石油發揮自身獨特技術優勢，成功地在油田新區域、新層系找到了新的儲量，使油田項目產量大幅提升，其中有兩個項目在近10年分別達到了千萬噸級規模。資料顯示，按照過去3年的平均產量計算，中國石油和雪佛龍公司參與運營的油氣田項目產量分別占到哈國產量的四分之一左右。
故事三：中國石油幫助乍得、尼日爾建立現代化石油工業體系。
對于非洲的油氣東道國而言，最看重的是通過石油工業的建設迅速實現國家的工業化，進而促進整個國家的發展。中國石油在非洲從事石油投資與開發，其“上下游、甲乙方協同發展”“提供整體解決方案”的商業模式很好地滿足了東道國的訴求。這一模式在蘇丹、乍得和尼日爾的項目建設中得到了詮釋。在乍得，中國石油幫助乍得建成了年產近600萬噸的油田和配套煉油廠項目。目前，中國石油是乍得最大的外國投資者。2019年，石油收入約占乍得GDP的15%。在尼日爾，中國石油正在建設一條從尼日爾過境貝寧的管道，以實現尼日爾原油的出口。
故事四：中國和阿聯酋的能源合作踐行了“一帶一路”倡議。
長久以來，阿聯酋這一中東油氣大國對亞洲石油公司并不開放。2016年，原先占據阿聯酋上游勘探開發市場的BP、殼牌和道達爾等歐洲石油公司與阿聯酋阿布扎比國家石油公司的石油合同到期，阿聯酋想借此機會引進新的外國投資者。而中國石油引起阿方的重視。隨著中國“一帶一路”倡議的全球影響力與日俱增，阿聯酋將參與“一帶一路”倡議視為國家的一個巨大發展機遇。在這兩個大背景下，中阿雙方石油企業的合作變得順理成章。2017年2月和2018年3月，中國石油分別獲得了阿聯酋阿布扎比兩個4000萬噸級巨型油田8%和10%的股份，當年便獲得了權益產量并開始啟動投資回收。2019年，中國石油在阿聯酋的權益石油產量超過1000萬噸。
故事五：中國石油和俄羅斯、法國同行一起用能源“點亮”北極。
參與北極地區油氣開發是中國石油的夙愿。2017年12月8日，中國石油與俄羅斯諾瓦泰克公司、法國道達爾公司共同參與建設的俄羅斯北極亞馬爾液化天然氣(LNG)項目一期建成投產，創造了人類在北極這一極寒和環境敏感地區勘探、開發、加工、外運、銷售天然氣的新紀錄。該項目總投資近200億美元，設計建設年產1650萬噸LNG和100萬噸凝析油，是當時全球最大的LNG建設項目。目前，項目前三期工程均已順利投產，其中60億立方米天然氣銷往中國市場。無獨有偶，2019年6月，中國石油、諾瓦泰克、道達爾公司再次攜手，與新加入的中國海油一起，成功簽署了北極LNG2項目，相比亞馬爾LNG項目，該項目規模和投資更大。不同國家的石油公司抱團取暖、各司其職，共同在北極合作開發一個又一個超大型、非常規油氣項目，能源“點亮”了北極。
“能”的背后
“五大策略”助推快速發展
過去20多年，中國石油國際化經營相對比較成功，除了全球一體化、經濟高速發展，以及中國經濟快速發展與國內能源消費缺口急劇擴大，需要中國石油加快“走出去”的步伐外，更為重要的是企業自身國際化的訴求和得當的海外投資與運營策略。筆者發現，中國石油實現1億噸權益產量的關鍵得益于“五大策略”的成功實施，即爭當作業者策略、跟隨策略、母國市場優勢驅動策略、國家競爭優勢驅動策略以及專業化發展(目標聚集)策略。
爭當作業者策略。這一策略的背后構建了一套倒逼中方能力提升、在聯合公司中當“領頭羊”的機制;造就了合并報表的機制，海外大部分項目的財務指標可以并表，快速提升了海外業務的硬實力;造就了過程創效和轉移定價機制，一體化發展的機制為海外業務提供了更多空間;奠定了快速高效建成大型項目的能力，中國石油主導作業的項目往往能夠提前投產，其時間價值效應十分明顯。
跟隨策略。具體到中國石油海外業務而言，主要是跟隨國際大石油公司的先進、成熟做法，恪守國際規范，實現海外業務的優質高效發展。恪守國際規范，就是嚴守國際慣例，遵循市場規范，強化科學管理，在競爭中成長，在合作中超越。確實，中國石油在過去20多年的海外經營中，以國際慣例和項目合同為藍本，形成了不同類型、不同特點的，基于項目(聯合)公司的運營管理體系。這種國際化的體系保障了中國石油海外業務合規高效發展。
母市場優勢驅動策略。美國經濟學家保羅·克魯格曼(2008年諾貝爾經濟學獎獲得者)于1980年提出“母市場效應理論”。即企業為了降低投資與貿易成本，追求規模效益，在存在收益遞增和貿易成本的情況下，更加愿意在具有較大需求的國家生產產品，并出口到其他國家。具體到中國石油而言，在中國市場培育起來的技術、人力資源、工程技術服務能力幾乎可以“無償”反哺到海外業務上，而無需產生技術研發和轉讓成本、高端人才轉讓和高薪酬成本，這才是中國石油一體化發展的比較優勢所在?？梢哉f，中國石油在國內強大的綜合實力是其在海外得以施展拳腳的核心支撐。特別是在人才與技術的支持下，中國石油可謂舉全集團之力發展海外業務。
國家競爭優勢驅動策略。戰略大師邁克爾·波特率先提出了“國家競爭優勢理論”，即一國的國內經濟環境對企業開發其自身的競爭能力產生重要影響，其中影響最大、最直接的“四要素”包括要素條件，需求條件，相關及支持產業，公司的戰略、組織以及競爭。在一國的許多行業中，最有可能在國際競爭中取勝的是國內“四要素”環境對其特別有利的行業。“四要素”環境是產業國際競爭力的重要來源。具體到中國石油而言，是公司內部的生產要素的低價格造就了跨國經營的低成本優勢;需求要素(廣闊的國內市場)促進了海外業務的加速發展;相關和支持產業的發達造就了綜合一體化的比較優勢。
專業化發展(目標聚集)策略。這一策略的核心就是專業專注。具體到中國石油而言，專業化子公司管理模式，專注于上游勘探開發，專注發展海外業務也是跨國經營相對成功的重要原因。專業專注，就是以專業化的方式合作，以職業化的行為干事業，聚精會神、扎扎實實，不浮夸、不浮躁、耐得住寂寞。
中國石油的其他海外策略還比如“做大蛋糕、互利共贏”策略，核心是讓油氣合作惠及當地老百姓和整個東道國。據不完全統計，過去20多年，中國石油累計在企業社會責任方面的投入超過10億美元，帶動直接就業超過10萬人，惠及的當地人口超過500萬人。
行百里者半九十
只爭朝夕揚長補短再出發
1億噸海外權益產量，著實不容易，也很值得自豪。但是應當看到我們距離國際頂尖同行還有不小的差距。若進行同口徑比較的話，埃克森美孚公司的海外權益產量當量約為3億噸，中國石油目前只是埃克森美孚公司的三分之一。誠然，?？松梨诠緭碛谐^百年的跨國經營歷史，一直都是國際大石油公司中的佼佼者，包括中國石油在內的企業需要向這樣的行業標桿企業學習。
“行百里者半九十”。我們還有太多的地方需要改進和提升。相比第一個10年期間，中國石油企業在非常規油氣(特別是加拿大油砂)領域投資、在中東地區(特別是伊拉克)與世界一流同行進行大合作、在跨國油氣管道投資建設運營的大手筆以及在非洲和中亞等地區進行的大型油氣項目開發;進入21世紀的第二個10年，除了中國石油在2014年俄羅斯北極等地區大型天然氣及LNG項目，2018年前后中國石油參與阿聯酋大型油田開發項目外，國內石油公司“走出去”的步伐放慢了不少。
核心原因是2010年以來，全球油氣項目開發和競爭領域主要集中在深水領域、天然氣及LNG以及頁巖油氣上，中國大型石油企業在上述領域尚未培育成熟的“作業者能力”。
過去20多年的成績值得驕傲，但未來的跨國經營之路更加艱難兇險。我們有理由相信，中國石油等中國第一批“走出去”的跨國公司會乘風破浪，克服困難，彌補短板，再創輝煌。有了1億噸權益產量，中國石油自信滿滿，整理行囊從新出發了。
